Les grandes approches du management du changement en entreprise

31 décembre 2019

Sommaire de l'article

La perception du changement a considérablement évolué au cours des dernières décennies : tantôt contraint, tantôt inévitable, source de modifications brutales ou de nouvelles opportunités au sein de l’entreprise. La seule invariable reste la volonté des entreprises de maîtriser ce changement, d’en saisir les opportunités tout en maîtrisant les risques encourus. La gestion et le management du changement, est donc apparue très tôt dans les préoccupations des dirigeants et a commencé à être théorisée avant le milieu du XX^ème siècle.

Qu’en est-il aujourd’hui ? Sur quoi reposent les méthodes actuelles de management du changement dans les organisations ? Quels sont les acteurs de la conduite du changement ? Petit retour sur l’histoire du management du changement et sur ses implications au sein des organisations.

Qu’est-ce que le management du changement ?

Le management du changement consiste à gérer l’ensemble des facteurs qui influent sur l’activité de l’entreprise et d’adapter cette dernière aux mutations de son environnement.

A noter que le changement est différent de la transition. Le changement est un élément extérieur aux individus tandis que la transition définit davantage un état psychologique consécutif à des bouleversements.

Il existe de nombreuses études sur le changement. Parmi les plus connus, on peut citer :

La métaphore du bloc de glace de Kurt Lewin. Cette théorie développée dans les années 1940 est à l’origine du concept de changement en sociologie. Ce dernier s’inscrirait dans un processus en 3 phases : dégel, changement, regel. Nous y reviendrons par la suite.
Les 8 étapes du changement de John P. Kotter : ce professeur de Harvard a développé une méthode globale en 8 étapes pour réaliser la transition de son entreprise.
La courbe du deuil est aussi régulièrement citée par les spécialistes de la conduite du changement pour expliquer les différentes phases par lesquelles passent les salariés et les collaborateurs après un changement notable.

De nombreux autres auteurs ont écrit sur la question du changement et, bien entendu, leurs perceptions divergent. Faut-il imposer un changement ou négocier ce dernier, est-ce que le changement constitue une rupture ou s’inscrit-il dans une continuité ?

Dans le tableau ci-dessus extrait de la Conduite du changement : concepts clés, répartissent les auteurs sur la conduite du changement selon 4 grands axes.

Changement permanent : le changement est continu et ne fait pas l’objet d’une organisation particulière
Changement organisé : le changement constitue une rupture dans les méthodes de travail et fait l’objet d’expérimentations.
Changement imposé : la direction prend la décision d’amorcer un changement sans réelle marge de négociation de la part des collaborateurs.
Changement négocié : la direction propose une transformation à travers un planning et des résultats attendus.

Ces différentes perceptions du changement nous amènent aux paradigmes décrit par l’un des auteurs de l’ouvrage, David Autissier.

Les 5 paradigmes du changement selon David Autissier

David Autissier, directeur de Chaire à l’ESSEC et maître de conférences à l’université de Paris Est Créteil, distingue 5 grands modèles de changement selon différentes époques. Ces derniers ont mené à la conduite du changement telle qu’elle est conçue aujourd’hui par les spécialistes.

Paradigme sociologique (années 50)

Partant des travaux de Kurt Lewin, le modèle sociologique repose sur le concept de la « dynamique de groupe ». Selon l’auteur, les groupes au sein d’une entreprise sont, a priori, stables car constitués de forces contradictoires et de même intensité : des forces favorables au changement et des forces favorables à la stabilité.

Pour Lewin, il est possible de faire changer en groupe en limitant les forces dîtes « stabilisatrices ».

Pour cela, il distingue 3 étapes :

Une phase de dégel qui a pour but de remettre en question les normes et comportements habituels via, notamment, des discussions de groupes.
Une phase de changement qui permet l’expérimentation de nouveaux process.
Une phase de gel qui permet d’intégrer les nouvelles pratiques.

Paradigme Instrumental (années 80)

Ce modèle repose majoritairement sur les travaux de Rosabeth Moss Kanter et sa célèbre roue du changement.

Cette méthode a servi de base à de très nombreux cabinets de consultants au cours des 40 dernières années. Elle repose sur 10 leviers opérationnels :

Une vision commune
De la reconnaissance envers chacun et des récompenses
Mesures, jalons ou points de repère pour des retours pertinents
Politique, procédures pour une organisation homogène
Communication et échange des bonnes pratiques
Des victoires rapides et des innovations à petite échelle
Des partisans du changements et des sponsors
Des outils et des formations
Orientation, structure et processus
Des symboles et des signaux.

Encore aujourd’hui, le paradigme instrumental est la pierre angulaire de nombreuses méthodes de management du changement.

Paradigme managérial (années 90)

John P. Kotter, professeur de Harvard, est sans doute celui qui a le mieux illustré ce paradigme managérial, notamment à travers sa démarche en 8 étapes. Conçu de manière holistique, le changement, pour Kotter, est surtout affaire de management. Il propose ainsi les étapes suivantes :

Créer un sentiment d’urgence en démontrant la nécessité de changer. Le statut quo n’est plus tenable.
Former une coalition de personnes moteurs possédant diverses responsabilités et compétences au sein de l’entreprise.
Développer une vision qui inspire et donne envie aux équipes de réaliser le but fixé.
Communiquer la vision de la direction au sein de l’entreprise.
Inciter à l’action les collaborateurs en les responsabilisant et en les aidant à atteindre leurs objectifs.
Produire des résultats à court terme pour éviter l’essoufflement de la motivation.
Miser sur l’amélioration continue
Faire entrer les nouvelles pratiques dans une culture d’entreprise en mutation.

Paradigme stratégico-organisationnel (2005)

Le changement et son management apparaissent de plus en plus comme une démarche à part des affaires courantes de l’entreprise. Le management du changement tend à se professionnaliser et à devenir un métier à part entière pour prendre en compte la complexité des enjeux induits par le changement.

De même, le but des auteurs comme Alain Rondeau est d’apporter une vision pragmatique en balayant l’idée qu’il est possible de tout contrôler. La préconisation de l’auteur est plutôt de s’armer pour faire face à la réalité. Cette dernière ne doit pas être niée mais au contraire acceptée. La théorie s’appuie également sur la confiance envers les acteurs organisationnels pour donner du sens au changement même lorsque la situation apparaît confuse.

Paradigme expérientiel (2013)

Ce dernier paradigme s’appuie en partie sur le modèle instrumental tout en développant l’idée que les acteurs doivent pouvoir s’approprier le changement par l’expérimentation. Il est également appelé « conduite du changement agile ». Conçu notamment par David Autissier et Jean-Michel Moutot, il repose sur un modèle en 3 phases :

Définir : cette phase a lieu en amont et permet d’expliciter le changement auprès des acteurs de l’entreprise afin qu’ils connaissent leur rôle et puissent se l’approprier.

Expérimenter : cette phase se compose d’un cycle d’atelier et d’un cycle de pilotage. Les salariés expérimentent diverses pratiques au cours d’ateliers participatifs. Des enquêtes sont ensuite menées afin de définir les pratiques les plus adaptées aux objectifs visés.

Ancrer : Cette phase comprend majoritairement le suivi des projets de transformation au sein de l’entreprise et la mesure des impacts au sein de l’organisation.

Que nous révèle ces différentes approches de la conduite du changement ?

Que nous révèle finalement ces différentes approches de la conduite du changement ? On constate à travers les différents paradigmes que la perception du changement au sein d’une organisation a évolué en moins d’un siècle.

Comme le souligne les auteurs de De la conduite du changement instrumentalisée au changement agile : « Durant une longue période, la littérature sur le changement prônait une approche dramatique du changement (…) la transformation radicale et rapide devient une condition de survie de toute organisation ».

Dans cette logique, le dirigeant était le plus à même de percevoir ce changement et le mieux placé pour conduire le changement au sein de son organisation. Au fur et à mesure, cette perception du changement est remise en cause par plusieurs auteurs qui postulent pour l’idée d’un changement continue, graduel et s’inscrivant sur un temps long. Parallèlement, le dirigeant n’est plus seul décideur et acteur de la transformation. Les managers et l’ensemble des équipes sont impliqués.

Avec cette conception d’un changement profond et long vient également l’idée d’une professionnalisation de la fonction de pilotage. Peu à peu, les dirigeants sont déchargés de cette tâche au profit d’un expert dédié.

D’une vision du changement maîtrisable et contrôlé, on passe ainsi à l’élaboration de méthodes et de comportements à même de répondre le plus efficacement aux imprévus et aux mutations rapides du marché. Finalement, l’objectif n’est plus temps de suivre une feuille de route strictement définie que de mettre en place des bonnes pratiques et une véritable culture du changement au sein des entreprises qui leur permettront de faire face aux aléas.

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