Le management de transition : indispensable outil de la transformation numérique

Vous en entendez souvent parler mais continuez à vous demander à quoi sert réellement le management de transition dans le cadre d’une transformation digitale ? De manière générale, le management de transition consiste à confier à un manager ou à une équipe le pilotage d’un projet de transformation et d’accompagner l’ensemble des équipes d’une entreprise lors de la période de changement. Le manager de transition est une aide souvent précieuse dans le cadre de la transformation digitale d’une entreprise. Il mène, en collaboration avec la direction, la conduite du changement. Nous proposons de vous faire découvrir 5 grandes problématiques du métier :

• L’évolution du concept au cours des dernières décennies,
• Les acteurs de la transformation, du dirigeant au manager de transition,
• La montée en puissance de l’agilité dans les entreprises,
• La mise en place de nouvelles formes de travail
• La gestion de la résistance au changement.

Management de transition : une idée qui a fait son chemin

La notion de changement au sein de l’entreprise a beaucoup évolué au cours du XX^ème siècle. Avec l’apparition des NTIC, l’accélération des progrès techniques et la hausse de la concurrence, les entreprises sont confrontées de plus en plus à des défis de taille et doivent s’adapter toujours plus rapidement. De fait, la perception du changement et la manière de l’appréhender ont aussi beaucoup changé. D’un événement ponctuel, perçu comme un élément imprévisible, le changement est aujourd’hui considéré comme un élément permanent exigeant des organisations une grande flexibilité autant dans leur mode d’organisation que dans leur culture. Il n’est même plus question de maîtriser le changement comme ont pu le théoriser de nombreux auteurs des années 80. Le management du changement consiste surtout à se positionner dans un état de vigilance constante et d’adaptabilité permanente face au changement afin de réduire les risques qu’il génère.

Du dirigeant au manager de transition : évolution des acteurs de la transformation numérique

Comme nous l’avons vu, le changement est aujourd’hui considéré comme faisant partie du fonctionnement des entreprises et il doit être managé en conséquence. Pour cela, les entreprises, y compris les PME, font appels à des managers de transition, internes ou externes à l’entreprise, pour piloter le changement. On parle également de CDO pour Chief Transition Officer. Contrairement à la période précédente où les dirigeants pilotaient eux-mêmes leurs transformations, les entreprises font de plus en plus appel à des intervenants extérieurs, spécialisée dans la transformation digitale. Pourquoi ? Pour la garantie d’un regard critique et distancié sur les méthodes et la culture de l’entreprise. Un pari qui peut être également risqué étant donné la forte dimension humaine de la mission du manager de transition. Qu’il soit un salarié de l’entreprise ou un consultant extérieur, ce dernier devra avoir à sa disposition les moyens financiers et humains nécessaires pour mener son projet. La relation de proximité avec la hiérarchie et donc le ou les dirigeants est donc fondamentale.

L’agilité au cœur du management de transition

L’augmentation des projets numériques, toujours plus complexes et transversaux, a conduit les entreprises à questionner leurs manières de gérer les projets. Rapidement, la méthode agile est devenue un outil incontournable. Elle permet de mener des projets rapidement et de manière efficace. De nombreuses entreprises l’ayant adopté ont rapidement accru leurs performances. On parle alors d’entreprise agile, comme l’expliquent Vincent Ducrey et Emmanuel Vivier dans leur ouvrage Le guide de la transformation digitale : « C’est une entreprise qui apporte rapidement des solutions concrètes et très opérationnelles à ses clients. Une entreprise agile est une entreprise où la gouvernance est partagée et où les décisions se prennent au niveau des tâches à effectuer par les collaborateurs qui l’informations directe. Ceux qui font savent le mieux. »

L’agilité peut être un grand chantier du manager de transition. Qui dit entreprise agile, dit également manager agile. Quand un changement est amorcé dans une entreprise, un changement de manager peut être envisagé afin de mieux répondre aux besoins des équipes. Cependant, le manager de transition aura à cœur de mettre à plat les pratiques managériales de l’entreprise et de former les collaborateurs sur les nouvelles pratiques avant d’effectuer tout changement au sein des équipes.

Le télétravail : une nouvelle pratique à manager

A l’instar de la méthode agile, la transformation digitale s’accompagne de nouvelles pratiques de travail, plus souples et plus en phase avec les attentes des salariés et le besoin de souplesse des entreprises. L’autonomie, la collaboration, l’innovation sont autant de caractéristiques de l’agilité. De fait, le télétravail fait partie des atouts d’une entreprise agile. Cette pratique s’est d’ailleurs imposée peu à peu dans les entreprises françaises ces dernières années mais beaucoup de dirigeants restent frileux. Les freins sont surtout liés au métier, à la culture de l’entreprise mais aussi à la difficulté supposée de manager une équipe à distance. Il n’est pas toujours simple de passer d’une culture du présentiel à une organisation qui offre davantage d’autonomie aux salariés. Toutes ces nouvelles pratiques sont autant de bouleversements que les salariés doivent comprendre et s’approprier pour mener à bien la transformation digitale de l’entreprise.

Comment gérer la résistance au changement ?

Dernier aspect du management de transition, et non des moindres : la gestion des résistances au changement. Là encore, ces dernières ont fait l’objet de nombreuses études traitant, notamment, de la manière de les apprivoiser. C’est le cas, notamment, du très célèbre ouvrage de John P. Kotter « Réussir les 8 étapes du changement ».

La résistance est une réaction parfaitement normale de l’individu face à un changement. Elle n’est pas systématique mais apparaît en fonction des personnalités et des appréhensions de chacun. Il faut également du temps pour qu’un changement soit intégré par les personnes. On peut rencontrer plusieurs types de réactions face à un changement. Généralement, ces réactions sont classées selon 3 catégories : positive, négative ou neutre. Plutôt que de se focaliser sur les résistances, qui, rappelons-le sont des réactions normales, de nombreux auteurs préconisent de s’appuyer sur le groupe le plus favorable au changement pour en faire des moteurs de la motivation de l’ensemble de l’équipe. Le management de transition est en cela délicat qu’il doit prendre en compte et écouter tous les membres d’une équipe, communiquer la vision de l’entreprise tout en créant une dynamique positive au sein des collaborateurs. L’expérimentation bienveillance, le collaboratif, l’écoute, la rapidité dans la mise en place des actions sont autant de facteurs qui permettent de dénouer les tensions et vaincre les résistances.

Au-delà des outils numériques, de l’instauration de nouveaux process et méthodes de travail, la dimension managériale de la conduite du changement est fondamentale. Remettre l’humain au cœur des réflexions, questionner les pratiques de management, s’adapter aux nouvelles contraintes et opportunités est sans doute l’aspect le plus essentiel à la transformation des entreprises.